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公立医院高质量发展·权威解读 | 向优化资源配置要“新效能”

公立医院高质量发展·权威解读 | 向优化资源配置要“新效能”

李为民:四川大学华西医院院长

健全运营管理体系

当前,公立医院收支规模不断扩大,医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂,经济运行压力逐渐加大。医院需加快补齐内部运行管理短板,向精细化管理要效益,聚焦人、财、物、技等核心资源,聚焦医、教、研、防等核心业务,重点构建精细化的人事管理、绩效管理、单病种管理体系,并基于数据支撑,有效保障运行管理规范化及高效协同运作。

建立现代化新型人力资源管理体系。以岗位管理为核心,将医疗、教学、科研、行政、后勤每个系列的岗位级别进一步细分为多个层级,制定一套路径清晰、灵活动态的考核评价与晋升机制,建立“能上能下、能进能出”的人才双向流动机制,“让能者上,不能者下”“人人都有机会,但人人都不能松劲”,有效激发人才队伍的潜力与活力。

构建兼顾公益性与激励性的绩效考核体系。按照个人收入不与业务收入挂钩、优劳优得、兼顾公平的总体原则,制定基于不同岗位特征、岗位目标的薪酬体系。围绕质量、效率、技术难度、社会贡献等维度,制订一系列可量化、可考核的指标体系。体系在充分激发医务人员积极性、能动性的同时,转向重水平、重效果、重创新、重贡献、重医德,有效保证公立医院公益性定位。

创建单病种精细化管理体系。聚焦单病种的诊疗服务量、新技术、病例组合指数(CMI)、平均住院日、临床路径、卫生经济学指标、终末质量指标、患者满意度八大维度,形成标准化的治疗路径和资源消耗标准,基于大数据进行动态监测、评价、考核,达到有效保障医疗质量安全、提高效率、降低费用的效果。

加强全面预算管理

自2009年深化医改以来,国家先后印发多个文件,要求公立医院严格预算管理、强化预算约束、加强财务监管和运行监督,通过建立健全全面预算管理制度来提高资金资产使用效益。

预算编制与年度计划紧密结合,确保有的放矢。围绕年度重点工作和重点突破方向,科学编制预算,在做到全局、全面的同时,也要做到有的放矢,将宝贵的资金资产有目标、有计划地分配用于解决制约医院高质量发展的关键问题,让“好钢”用在“刀刃”上,提高资源利用效益。

建立全面预算管理组织体系和流程,确保落到实处。医院应当建立健全预算管理组织机构,建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系,确保医院所有部门、科室均被纳入预算管理体系。建立基于信息化平台的预算管理系统,实现全院预算系统分解、网上申报、在线审批,让预算管理真正延伸到业务科室,部门、科室负责人切实履职尽责。

强化预算实行管理,确保物尽其用。确保预算实行严肃性,形成财经工作委员会—预算管理部门—业务科室自上而下、全方位的预算实行责任体系,强化对预算实行的监督力度,形成全口径审查和全过程监管,提高预算实行率,保障重大方针政策和决策部署的贯彻落实。

完善内部控制制度

公立医院需要进一步强化内部控制,有效防范风险,保证医院资产资金安全,优化资源配置,提升使用效益,建立起能维护公益性、调动积极性、保障可持续运行的新机制。

建一支队伍。组建由内部控制领导小组、审计、纪检监察等部门组成的内部控制工作小组,建立一支由审计部门牵头、各重点部门兼职内控员组成的内控队伍,研究建立医院内部控制制度体系,编订内部控制手册和年度内部控制工作计划,推动内部控制信息化建设和组织编写内部控制报告等,全面提升风险防控能力。

树一套学问。大力加强内控合规学问建设,让内控工作覆盖经济活动、议事决策、运行管理、医疗服务、人才培养、医学研究等各个层面,做到一以贯之。推动一系列全员参与的内控合规管理专项行动。例如,结合能耗管理工作,开展“绿色医院”“节约型医院”“智慧医院”建设专项活动,建立节能学问,提升节能意识,升级节能技术,改进节能管理,切实降低万元收入能耗支出。

建一系列流程。对业务管理和经济管理的重要流程进行梳理,确定主要风险、关键环节和关键控制点,制定相应的控制措施,持续弥补内部控制缺陷。比如,医学装备采购管理可划分为提出申请、职能部门评估、装备委员会讨论、采购立项实行和签订协议5个重点环节。医院展开多层评估,多部门参与,确保医学装备科学合理配置,采购过程公平、公正、公开。

用好绩效评价机制

以公立医院绩效考核为“擎”,推动“三个转变、三个提高”。按照考核“指挥棒”的导向,凝练一系列有针对性的改革方略。例如,华西医院认真研究、解构了绩效考核体系的4项一级指标、14项二级指标及55项三级指标,围绕功能定位、运行效率、质量安全、可持续发展、患者满意度五大维度,凝练了包括激励导向、精细化管理、标准化管理、卓越人才工程、改善医疗服务行动在内的“五大发展方略”,通过一系列改革举措,完善了医院治理体系,提升了科学管理水平,提高了整体运行效率和效益。

以公立医院内部绩效考核为“舵”,加强对人才技术要素的正向激励。充分发挥内部绩效考核对人才技术要素的正向激励作用,建立基于以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)和疾病诊断相关分组(DRG)的绩效考核和薪酬分配体系。比如,医生的医疗绩效应该突出RBRVS/CMI、医疗质量、患者满意度等。医院鼓励收治疑难危重症患者,鼓励利用效果好、效率高、资源占用低的新技术、新方法,切实有效推动医疗水平向国际一流迈进,引领国家医学发展。

以医联体综合绩效考核为“翼”,带动优质医疗资源下沉。三级公立医院作为医联体牵头医院,一方面要强化医联体内标准化的医疗质量管理,优化检查检验结果互认机制,提升医疗服务同质化水平;另一方面,在确保数据安全的前提下,建立“医联体云信息平台”,实现信息资源共享,并在此基础上,构建专科、专病医联体,通过专科共建、教育培训协作、科研项目协作等多种方式,提升成员单位的医疗服务能力和管理水平,逐步形成医联体内部分级协同、协作共享的良性机制。

来源:健康报

 

 

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